انقلاب در صنعت خودرو تا سال 2030 (6)

به گزارش "پدال نیوز" پدال نیوز// این ترجمه برگردان گزارش شرکت مکینزی تحت عنوان «انقلاب در صنعت خودرو؛ چشم‌انداز سال ۲۰۳۰» است که در ۲۰ صفحه منتشر شده و در شش بخش مجزا ارائه خواهد شد.

بخش اول گزارش شامل ساختار و کلیات چشم‌انداز صنعت خودرو بود. بخش دوم به تحول بازار‌ها و منابع سرمایه‌ای صنعت پرداخت. در بخش سوم به تغییرات ترجیحات مشتریان تحلیل شد. در بخش چهارم نیز روند تحولات فناوری‌ها مورد بررسی قرار گرفت. در این بخش سمت و سوی رقابت و همکاری در اکوسیستم صنعت بررسی شد. در بخش نهایی، اولویت های استراتژیک متصور برای نقش‌آفرینان این حوزه ذیل چشم‌انداز سال ۲۰۳۰ مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌ گیرد. این گزارش چشم‌انداز شفافی را از آیندهٔ ۱۵ الی ۲۰ ساله صنعت خودروی جهان ارائه می‌دهد.


بخش ششم (نهایی)

سرمایه کل در بازار در حوزهٔ حمل و نقل‌های خودرویی تا ۲۰۳۰ با سرعت افزایش خواهد یافت، اما بازارهای درحال تغییر و فناوری‌های جدید این تضمین را می‌دهد که رشد سرمایه در صنعت خودرو در مقایسه با گذشته بسیار بیشتر خواهد بود. رشد در بازار‌ها و بخش‌های سنتی پیش‌فرض ابتدایی رشد نیست. OEMهای صنعت خودرو بایستی در بین منابع جدید مانند حمل و نقل در شهرهای پرتراکم از حیث جمعیت به دنبال سرمایه باشند و جریان‌های سرمایه‌ای خود را از خدمات پس از فروش تأمین کنند. با ظهور کانال‌های سرمایه‌ای غیرسنتی، مالکیت زنجیرهٔ ارزش حمل و نقل خودرویی، به طور بالقوه آماده برای اختلال خواهد بود.

همین روند به معنای آن است که حاضران در صنعت خودرو دیگر با اطمینان نمی‌توانند آیندهٔ صنعت را پیش‌بینی نمایند؛ اما، همین نقش‌آفرینان می‌توانند حرکتی استراتژیک به سوی تحولات جدید صنعت خودرو داشته باشند. برای اینکه نقش‌آفرینان بتوانند از اختلالات حتمی پیشی بگیرند، بایستی رویکرد چهارجانبهٔ استراتژیک اتخاذ نمایند:

برای عدم اطمینان آماده شوند: لازمهٔ موفقیت در سال ۲۰۳۰ برای نقش‌آفرینان صنعت خودرو، قابلیت پیش‌بینی روندهای بازار قبل از وقوع آنهاست. همچنین این نقش‌آفرینان بایستی قادر باشند مدل‌های جدید کسب‌وکار و امکان‌پذیری وقوع آن‌ها را شناسایی و بررسی نمایند. برای دستیابی به چنین اهدافی این فعالین بایستی بتوانند به شکلی پیش‌نگرانه ترجیحات مشتریان را درک کنند. درک تغییر تمرکز از مناطق و کشور‌ها به سمت شهر‌ها نیز مساله حائز اهمیتی است.

همجنین، بایستی تغییرات جمعیت‌شناختی در بازارهای کلیدی در نظر گرفته شود. تغییرات جمعیت‌شناختی با روند افزایش شهری‌شدن و فراریت اقتصادهای نوظهور همراه خواهد بود، که پیش‌بینی حجم فروش را پس از سال ۲۰۲۰ در مکان‌هایی مانند چین دشوار خواهد کرد. سطح مناسبی از قابلیت برنامه‌ریزی سناریو و چابکی نیاز خواهد بود تا مدل‌های جدید کسب‌وکار، و جذاب را شناسایی نمایند و جوانب متفاوت آنرا تحلیل کنند.

شراکت‌ها را اهرم قرار دهند: با تحولات پیش‌رو رقابت بین نقش‌آفرینان مجزا و مستقل به سوی تعاملات رقابتی جدید، باز و شراکت‌های نوع جدید تغییر خواهد کرد و بایستی اکوسیستم‌های صنعتی، OEM‌ها، تامین‌کنندگان، و تامین‌کنندگان خدمات به فکر ایجاد شراکت در طول صنعت و ورای آن باشند. این نقش‌آفرینان بایستی هزینه‌های فناوری‌های خودروهای بدون راننده و الکتریکی و زیرساخت‌های لازم را بین خود سرشکن نمایند و از سود حاصل بهره ببرند.

موجودیت جدید این شراکت‌ها بایستی دولت‌ها را مجاب نماید تا قوانین و معماری جدیدی را برای راهکارهای حمل و نقل وضع کنند. این مساله در حرکت به سوی آموزش مشترک مصرف‌کنندگان در زمینه چالش‌ها و منافع فناوری‌های جدید نیز دیده می‌شود. اما، با وجود تلاش‌های همکاری‌جویانه، OEM‌ها به طور خاص بایستی بر ارزش ایجاد شده توسط خودشان تمرکز نمایند و به ارزش پیشنهادی مختص خود در جهت موفقیت در اکوسیستم‌های نوظهور فکر کنند.


سازمان را تطبیق دهند: همزمان با تحولات بنیادین در صنعت، نقش‌آفرینان بایستی قادر باشند همکاری درون‌سازمانی را تسهیل کنند. فرآیندهای درونی بایستی منعکس‌کنندهٔ نرم‌افزارهایی باشند که اولین و کلیدی‌ترین توانمندساز در زمینهٔ نوآوری و مدل‌های جدید کسب‌وکار است. همین مساله سازمان‌ها را برآن می‌دارد که تصمیمات استراتژیکی در زمینهٔ کسب تخصص‌های مرتبط اتخاذ کند. تصمیم اساسی توسعه این تخصص‌ها در درون سازمان‌ها در مقابل استخدام و یا برونسپاری خارج از سازمان خواهد بود.

مدل‌های جدیدی برای فعالیت‌های R&D نیاز خواهد بودکه هم بتوانند با سرعتی دو برابر کار کنند و همزمان قادر باشند روندهای کوتاه مدت بازار را شناسایی و قابلیت بروزرسانی در طول چرخه عمر محصول را ایجاد نمایند. این مدل‌های جدید R&D بایستی از یک سو الزامات طول عمر طولانی‌تر سخت‌افزاری و از سوی دیگر الزامات چرخهٔ عمر کوتاه‌تر نرم‌افزار‌ها و مدل‌های جدید کسب‌وکار را رعایت کنند.
ارزش پیشنهادی خود را متحول کنند: به منظور کسب سهم از منابع سرمایه‌ای، OEM‌ها بایستی قادر باشند استراتژی مناسبی را با هدف تمایز محصولات و خدمات خود اتحاذ نمایند. این موضوع به معنای آن است که بایستی ارزش پیشنهادی خود را از «تأمین‌کنندهٔ سخت‌افزاری» به «تأمین‌کننده خدمات حمل و نقل یکپارچه» تغییر دهند.

تمایز در محصول از مسیر تجربهٔ دیجیتال کاربر نهایی قابل دستیابی خواهد بود و بایستی رویکردی مشابه شرکت‌های نرم‌افزاری اتخاذ شود و محصولات در طول چرخهٔ عمر خود جذابیت خود را حفظ نمایند. با درنظر گرفتن تحول به سوی خودروهای اشتراکی، این تامین‌کنندگان بایستی قادر باشند فروش B۲B را تقویت کنند و بتوانند خدمات پس از فروش در حجم بالا ارائه نمایند.

به طور مشخص چالش‌های فراوانی پیش روی صنعت خودرو است، ولی همزمان فرصت‌های متعددی نیز ظهور خواهد کرد. به اعتقاد صاحب‌نظران، اگر شرکتی هدف پیشرانی این تغییرات را در سر بپروراند و بخواهد از این اختلالات فناورانه با ظهور رقبا و نقش‌آفرینان جدید، طرفی به سویی ببرد، بایستی ذیل چهار محور معرفی شده تصمیمات بنیادی و استراتژیکی را اتخاذ نماید. آسمان صنعت خودرو با افول افق خود فاصلهٔ بسیاری دارد؛ به عبارت دیگر لحظات شگرف این صنعت هنوز به وقوع نپیوسته است.


احمد اسماعیلی/ مترجم، تحلیلگر صنعت خودرو و کار‌شناس ارشد پروژه ملی آینده نگاری خودروی هوشمند